C’è un momento, in molte aziende, in cui qualcuno guarda i numeri e decide che il marketing deve diventare “misurabile”. Ogni euro va giustificato, ogni campagna deve avere un ritorno tracciabile, tutto ciò che non produce un dato immediato viene tagliato. Sembra disciplina. Spesso lo è. Ma a volte è l’inizio di una caduta.

Alcuni osservatori di marketing hanno iniziato a chiamare questo fenomeno “ROIsmo”: l’ossessione per il ritorno sull’investimento che finisce per eliminare tutto ciò che non si misura facilmente — il significato di un brand, la fiducia che costruisce nel tempo, il legame emotivo con chi lo sceglie. Non è (ancora) un concetto accademico consolidato, ma i casi che lo illustrano sono reali, documentati, e valgono la pena di essere raccontati, perché la stessa dinamica può succedere a qualsiasi azienda, grande o piccola.

Nel 2015 il fondo di investimento 3G Capital, con il sostegno di Warren Buffett, orchestra la fusione tra Kraft e Heinz. La promessa è quella classica delle grandi operazioni finanziarie: efficienza, sinergie, valore per gli azionisti. Lo strumento scelto per ottenerla si chiama zero-based budgeting: ogni voce di spesa, ogni anno, deve essere rigiustificata da zero, come se non fosse mai esistita prima.

Il marketing è la prima vittima di questo approccio. Gli investimenti sui brand scendono ben sotto la media del settore, mentre competitor come Nestlé e Danone continuano a investire per restare rilevanti con consumatori che cambiano gusti e abitudini. Per un paio d’anni il mercato applaude: i costi scendono, i margini sembrano migliorare. Poi, a inizio 2019, arriva il conto: una svalutazione di 15 miliardi di dollari sui marchi Kraft e Oscar Mayer, e il titolo che crolla di oltre un quarto in un solo giorno di Borsa.

Gli analisti che hanno seguito il caso sono concordi su un punto: non è stato un problema di prodotto o di mercato, ma di aver smesso di nutrire il motivo per cui le persone sceglievano quei marchi. Si può tagliare un budget di marketing per un anno, forse due, senza che nessuno se ne accorga. Ma prima o poi il pubblico smette di percepire un brand come rilevante, e a quel punto il danno è già fatto.

Nel 2011 JCPenney assume Ron Johnson, l’uomo che aveva reso leggendari gli Apple Store, per reinventare una catena di grandi magazzini un po’ polverosa. La sua prima mossa è eliminare i coupon e le promozioni continue, sostituendoli con prezzi onesti e stabili tutto l’anno. Sulla carta è una scelta impeccabile: niente più prezzi gonfiati ad arte per poi scontarli, niente più giochetti che confondono il cliente.

Il problema è che quel “giochetto” per milioni di clienti di JCPenney non era un fastidio da eliminare, ma un piccolo rituale: la caccia allo sconto, il piacere di sentirsi furbi, il motivo per tornare in negozio quella settimana piuttosto che un’altra. Johnson aveva ottimizzato la logica del prezzo e ignorato completamente l’emozione che ci stava intorno. Il risultato è stato immediato e brutale: miliardi di dollari di fatturato persi in un solo anno, clienti storici che semplicemente smettono di entrare in negozio, e Johnson licenziato dopo appena diciassette mesi.

Una consulente di branding ha descritto efficacemente il problema come una questione di “customer quotient” troppo basso: Johnson conosceva perfettamente i dati e la logica del retail, ma non aveva la minima idea di cosa provasse davvero, emotivamente, il suo cliente tipo.

Il caso Nike è più recente e più discusso, ed è giusto essere onesti su un punto: la narrazione che lo collega direttamente al “ROIsmo” è soprattutto un’interpretazione circolata tra alcuni commentatori di marketing, non una diagnosi condivisa da analisti finanziari o dalla stessa Nike.

Quello che è documentato con certezza è diverso, e comunque interessante: sotto la guida dell’ex CEO John Donahoe, Nike ha spinto con decisione verso la vendita diretta online, riducendo il peso dei rivenditori tradizionali come Foot Locker. La scelta aveva una logica finanziaria solida — margini più alti, controllo diretto della relazione col cliente — ma ha avuto un effetto collaterale che pochi avevano previsto: gli scaffali lasciati liberi nei negozi multimarca sono stati occupati da concorrenti come Hoka, On e New Balance, che hanno costruito lì buona parte della loro crescita. Lo stesso Donahoe ha ammesso pubblicamente di essersi spinto “un po’ più del previsto” lontano dal canale wholesale.

Nel giugno 2024 il titolo Nike ha subito uno dei cali più pesanti della sua storia in Borsa, in seguito a risultati trimestrali deludenti. Pochi mesi dopo l’azienda ha richiamato come CEO Elliott Hill, un veterano del marchio, che ha riportato l’azienda verso i rivenditori tradizionali e verso un marketing più legato allo storytelling sportivo e meno alla pura performance digitale.

Che si voglia leggere questa storia come un caso di “ROIsmo” o più semplicemente come un pivot strategico mal calibrato verso il digitale, la lezione di fondo resta la stessa: anche un brand fortissimo può perdere terreno quando si allontana troppo dal contatto diretto con chi lo sceglie ogni giorno.

Nessuna di queste aziende ha fallito per mancanza di competenza o di risorse. Hanno fallito, in modi diversi, per lo stesso motivo: hanno trattato il legame con il proprio pubblico come una variabile da ottimizzare invece che come una relazione da coltivare.

Per una PMI il rischio è lo stesso, solo su scala diversa. Capita quando si taglia il budget per i contenuti “perché non generano lead diretti”, quando si sostituisce ogni comunicazione personale con un funnel automatizzato, quando si insegue la metrica del momento dimenticando perché, in origine, un cliente aveva scelto proprio te e non un concorrente.

La buona notizia è che il correttivo non richiede budget da multinazionale. Richiede solo la disciplina di continuare a chiedersi, prima di ogni taglio o di ogni automazione: questa scelta rafforza o indebolisce il motivo per cui le persone si fidano di noi? Se la risposta non è chiara, probabilmente è il momento di rallentare, prima che il conto arrivi tutto insieme, come è successo a chi questo errore l’ha già pagato caro.

Wall Street Journal, Forbes, AdExchanger e Robert H. Smith School of Business (University of Maryland) sul caso Kraft Heinz e la svalutazione del 2019; Forbes, TIME, Harvard Business Review e analisi di settore sul caso JCPenney e Ron Johnson (2012-2013); Nike, Inc. (comunicati SEC/8-K, 2024); Motley Fool, Retail Dive e Modern Retail sulla strategia Direct-to-Consumer di Nike e il ritorno di Elliott Hill come CEO.